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CF0成长成为CEO中华会计校

2018-11-02 11:45:55

CF0成长成为CEO_中华会计校

CF0成长成为CEO

0:0 中国总会计师 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

2005年11月中下旬,古永锵携“搜索资金”模式复出的消息又一次在互联业内引起不小的骚动;半年之前,古离开搜狐也曾在业界引起小小的轰动。“其实,9月份时我还在考虑两个OFFER,两家都是有一百多名员工的互联企业,职位都是CEO.”这位搜狐前CFO说道。终,他选择了给自己的互联公司——以“搜索资金”模式运作的合一络技术有限公司当CEO.

在就在IT行业的古永锵正式离开搜狐前后,在两个传统行业,张云源刚成为南通美亚热电有限公司的CEO,而徐赛花走马上任盖尔太平洋特种纺织品(宁波)有限公司CEO仅3个月。在此之前,张云源担任美亚电力在南通三家子公司(包括南通美亚)的CFO超过2年,徐赛花作为盖尔太平洋宁波公司CFO也有2年时间。公司的发展、董事会的信任,加上个人所具备的领导素质,让他们得以在并不算很长的CFO经历后走上了CEO的职业生涯。

在目前的中国,市场和企业都尚未步入成熟期,像古永锵、张云源和徐赛花这样有着CFO背景的CEO还只是凤毛麟角,远未像美国那样形成有财务高管背景的CEO显着增加的趋势,但所谓时世造英雄,中国经济的高速增长为企业的快速扩张提供了巨大空间,将会有越来越多的企业需要真正懂行的职业CEO,那些具备了CEO所需素质的CFO将会有更多机会一跃而登上职业生涯的顶峰。

西风东渐?

与中国很少有CFO成为CEO的现状形成对照的是,美国已有越来越多公司在选择CEO时将目光投向CFO.《财务总监》杂志调查发现,财富100强企业的CEO中,有20%曾担任过CFO,而十年前这一比例仅为12%. 具备财务专长的美国CEO增多关键的因素是企业高级经理人职责发生了变化:随着公司实施全球化战略,企业管理更为复杂,财务成为CEO职责中更重要的一部分;与此同时,CFO的角色也在发生转变,财务高管们更多地参与到战略和营运当中,这使他们获得了成为CEO所需要的部分历练。

这种转变也开始在中国发生。南通美亚的张云源表示,CFO能够成长为CEO,主要是由于近年来CFO的工作职责和范围发生了重大变化。“传统意义上的CFO注重的是公司财务状况,而现代企业管理中的CFO更多关注公司整体战略规划、总体资产运作和管理,还有风险管理。”他说道,“也就是说,当今的CFO在公司的日常运作和长远规划中起着越来越重要的作用。”张云源同时还是上海美亚金桥能源有限公司的CFO,他担任该职位已有7年。南通美亚和美亚金桥均为外商投资电力企业美亚电力的子公司,美亚电力持有前者全部股权,持有后者60%的股份。

美国有更多CFO升迁为CEO的另一个非常重要的原因是公司对财务管理更为重视。经济衰退、络和通信泡沫破裂,以及公司财务丑闻频频爆发均导致企业将强劲的财务背景视作CEO的必备条件之一。财务管理在企业中的重要性上升可能也会促使中国出现更多担任过CFO的CEO.在盖尔太平洋宁波公司的徐赛花看来,近几年企业财务丑闻不断曝光,导致社会对企业的监督加大,企业的社会及上市公司对股东的也越来越大,“懂财务和内控的CEO在做决策时,能更多地从股东利益出发。”她说道,“另一方面,如今的经济运作更加倾向于资本运作,越来越多企业在做好主业的前提下还要做好投资,许多大企业很大一部分收益来自资本化运作,而这要求CEO拥有非常强的财务背景知识。”盖尔太平洋宁波公司是澳大利亚上市公司盖尔太平洋的全资子公司,主要生产特种纺织品,年销售额超过2000万美元。

人力资源管理专家也认同这一观点。管理咨询公司华信惠悦的咨询总监沈浩云认为,现在有不少国内企业对CEO的任命是非市场化的,因而对CEO的背景没有什么特殊要求,但随着股改的逐步深入,董事会决策力会日益加强,公司运作会趋向公开化和市场化,“公司会更加重视财务业绩,这将使CFO成为CEO候选人。”沈说道。

拾级而上

即使在美国,许多CFO也并非直接升迁为CEO的。企业高管实践调研机构CFO Executive Board的数据显示,在有CFO背景的CEO中,只有12%是直接提升为CEO的。有些COO在迈向CEO的途中会花几年时间担任CFO,而另一方面,许多CFO在成为CEO之前担任过营运方面的管理角色。合一公司的古永锵走的也是这条路径。1999年初,古加入搜狐,任高级副总裁兼CFO.在帮助公司完成了第三、第四轮融资和IPO业务之后,他于2001年出任COO,并从2004年开始兼任搜狐总裁。

担任搜狐CFO期间,古永锵主要负责融资和业务开发。“那时候,络公司的融资环境没有现在这么好,烧钱也非常厉害,”他回忆道,“对于新创公司来说,即使产品应用好、业务风险也小,现金流有问题的话仍可能撑不下去。”古这里所说的现金流问题是指融资节奏的把握——适时地找到适量的资金。

2000年在美国上市之后,实现赢利成为搜狐的首要任务。也是从2000年开始,还是CFO的古永锵担当起企业发展战略方面的职责,负责新业务的拓展,包括广告、短信和搜索业务。2001年,古永锵的职责转为COO,主管包括产品、技术和发展在内的业务营运。在他负责广告业务的3年间,搜狐的广告业务增长了6倍。

在搜狐的6年,古永锵亲身经历了中国互联从无到有、从小到大的过程,亲手培育了中国三大门户站之一,自己也在此中得到磨练和成长。先当CFO融资后任COO营运的轨迹,赋予了他CEO所需具备的多种素质。

“如果一个没有COO经验的CFO被提升为CEO,他找个经验丰富的COO来作为互补。”对COO经历之于CEO的重要性有着切身体会的古永锵这样说。

即使没有正式进入过营运管理的角色,能够有机会参与营运管理对于CFO来说也是可贵的经历。在担任CFO期间,张云源一直都能参与到公司营运管理的全过程中,他的工作范畴从财务会计到管理会计、从公司营运决策到投资决策,再到资本运作,“这些对成为一个合格的CEO有重大的帮助。”他表示。

角色优势

从美国的经验看,从CFO成长起来的CEO是否更为?答案有时是否定的。没有迹象表明,具有财务管理背景的CEO领导的企业能更好地避免财务丑闻。相反,当财务专家CEO试图操纵业绩时,他们也许更加“挥洒自如”。尽管如此,在其他一些方面,CFO背景对CEO来说确实是一种宝贵的资产。首先,有财务管理背景的CEO更重视股东价值。美国的数据支持这一点。标准普尔子公司、财经信息提供商Capital IQ的数据显示,在过去3年中,一直由CFO出身的CEO管理的大型公司的回报率达到41%,而标准普尔500指数同期回报率为29%.

已经成为CEO的中国CFO同样有很强的意识,要将股东利益放在首要位置。张云源说,“作为CFO应该牢记,你与CEO一样,是代表股东利益管理企业;你也应当明白,CFO是公司第二重要的岗位,在CEO不在场或需要的时候,要准备好作出对股东有利的安排。”而徐赛花正是这样实践的。在从盖尔太平洋与宁波当地一家私营企业开始建立合资企业,到合资企业厂房建造的招标,到公司内部的人事纠纷与政治斗争,再到后来因合资双方矛盾冲突私营企业撤资,作为CFO,徐赛花考虑的始终都是股东的利益。(见2004年4月刊《守护者》)“CFO的角色决定了他/她要对董事会和股东负责,而且更强调增值性。”徐赛花说道。

看到风险是CFO的另一个可贵的特点。CFO对于风险的格外关注是由其角色和职责所决定的,中国的CFO也不例外,就如张云源所说,擅长成本控制和风险管理本就是CFO的优势。徐赛花也认为,CFO比CEO所看到的企业的问题更多,“CFO与CEO的角色不同决定了他们的心态也不一样,CFO更注重发现问题和解决问题,而CEO更愿意看到企业的欣欣向荣。”徐说,“因此,从CFO成长起来的CEO会更有嗅觉,更容易看到企业症结所在。”

牌理之外

值得一提的是,对于古永锵、张云源和徐赛花来说,让他们在职业生涯中得以实现CFO到CEO飞跃的,除了CFO的角色优势,更为重要的恰恰是CFO固有思维之外的东西——魄力。

张云源将这种魄力称为“野心”,他说,“谨慎保守是作为CFO必须具备的职业品质,但CFO还应当有‘野心’。”徐赛花则把它叫做冒险精神,“企业做出的任何决策都是有风险的,如果纯粹从财务分析的角度看,很少有项目是没什么风险的,这就需要冒险精神。”她说,“CFO通常更为谨慎、冷静和理智,但作为CEO,有时却需要一点感性,许多成功的CEO身上都有一种很crazy的东西。CFO能否成为CEO,关键看他/她有没有冒险精神,既保持理性的分析和判断,又能作出有想法的决定。”

徐赛花读大学时修的是法律专业,在加入盖尔太平洋宁波公司前一直从事的也是法律咨询工作,按她的说法,她“不属于典型的CFO”,因而所受的“CFO框框的束缚”也较少,“我觉得自己还是有一定的冒险精神,敢于尝试新的东西,”她说,“当然,这很多时候也是个性所决定的。”

要说到冒险精神,古永锵或许是有魄力和crazy的。1994年,出身于香港、成长的大部分时间在美国度过的他回到中国寻找创业机会,而他的斯坦福MBA同学们大多选择的是思科、雅虎这样的公司。那时候的中国,几乎还没有络公司。古永锵认为,让他作出这样决定的是在贝恩咨询公司工作的那段经历。“在那里,有很多机会接触不同行业的不同规模和类型的企业, 这让我了解到自己更适合创业型的中小型公司。”

离开搜狐后,“猎”他的公司非常多,包括Google这样的巨擎。业界一直传闻,Google进入中国时曾希望古永锵出任首代,被他婉拒。古表示,因为与Google签有保密协议,不便就此发表评论。不过,根据他给自己的定位——创业型中小公司,拒绝Google完全在情理之中,尽管从财务分析的角度看,创业型公司已属风险较大的一类,中小型企业则风险更高,需要的冒险和创业精神尤甚。

2005年9月时,古永锵一度考虑去一家中型络公司任CEO.当时处于休整阶段的他有一次在硅谷与一些投资人交谈时, 有人提到“搜索资金”模式。这种模式在硅谷已有20年历史,相比风险投资模式,搜索资金的投资伙伴范围更广,融资形式更灵活,业务和现金流风险更低,成功率也更高。但在中国,这种模式还是一个新概念。

反复考虑了2个月后,古决定放弃相对安稳的打工CEO的机会,而选择了风险更大的创业CEO之路,与合作伙伴一起建立了合一络公司,致力于“三(互联、和电视三种终端)合一”业务。“要在合适的时候做合适的事情,先驱与先烈只有一步之遥。”他说,“虽然三合一已经被业界谈论了很长时间,但我觉得现在是着手做的合适时机。下一次中国主办奥运会不知要到何时,下一次主办世博会也是如此,下一次中国同时主办奥运会和世博会更是遥遥无期,所以未来的几年对中国来说确实是千载难逢的机遇,全世界都会关注中国,这意味着更容易找到机会和资金。”

你准备好了吗?

虽然美国有更多CFO成长为CEO,但没有人敢宣称,CFO升迁为CEO是十拿九稳的事情。事实上,Crist Associates的克里斯特指出,只有约10%的CFO胜任CEO.“要经营好一家企业,除了财务专长,CEO还需要其他特长,包括沟通技巧、领导才能和战略眼光。”

对此,几位前CFO已是颇有体会。虽然角色转换的时间并不长,他们已多少体验到CEO与CFO职位的诸多不同,这促使他们回顾与反思。“CFO在关注战略规划的同时,更多精力花在成本、风险管理与财务控制方面,而作为CEO,考虑更多的是企业发展战略和合理配置总体资源。”张云源说。

不仅如此,徐赛花说道,“从一些小事都很容易看出,因为在不同的立场上,CEO和CFO看待问题及作出决定都是完全不一样的。”有些情形下,两者的职责甚至可能发生冲突。CEO要统管企业的运作,包括生产任务和经营指标的完成、部门之间权力的划分和合作等,“有时候,CEO为了确保一些紧急订单任务的完成,可能不会完全从成本控制的角度考虑,而要更多顾及企业信誉度、订单完不成可能对企业产生的影响等。”她举了个采购的例子:生产部门设备坏旧,需要更新或改造,但时间非常紧迫,考虑到耽误生产可能影响订单交付,CEO同意采购部门立即去购置新设备,而这可能违反了日常的审批流程。

在这个例子和许多其他情况下,CEO与下属的沟通——尤其是与CFO之间的沟通可能正是解决问题的关键。对此,徐赛花很有感触,她认为,CEO事业成功与否,与CFO的关系是一个重要决定因素,因为从某种程度上说,CFO与CEO有点像联席CEO,只是两者的职责不同。“CEO没有CFO的支持,不可能获得成功。CEO的一个很重要的战略,是如何与CFO共事。”她说道,“我担任CFO时,CEO是个老外,他总是认为我过于干预,很多事情都想绕过我。而我现在幸运的地方在于,我的CFO虽然也向集团CFO和董事会报告,但他以前就是我的下属,我们之间沟通非常好,能够相互理解。”

CFO要成为合格CEO,领导才能同样不可或缺。徐赛花认为,CEO必须具备两个素质——管理能力和领导能力。CFO的职责能够培养一个人的管理能力,但许多CFO在领导能力方面可能会有所欠缺,“CFO更多是发现问题、进行控制,而在某些方面(例如激励员工等)可能并不擅长。”

人力资源管理专家赞同徐的看法。华信惠悦的沈浩云和翰威特的侯蓓莉均建议说,财务高管出身的CEO可能需要在与政府和投资者等各种“外部人”打交道以及应对公司内部人际关系和办公室政治等体现领导力的方面多加磨练。正如张云源以一言概之:“CEO要比CFO更多地讲‘政治’。”

在美国,公司对于财务专家CEO的需求只会上升,因为大多数专家指出,美国公司正进入一个低增长阶段,年增长率仅为5%-8%,而不是几年前的两位数增长。这意味着,美国企业普遍进入成熟期,投资者会比以往任何时候更关注公司的CEO们,希望他们有能力提升企业的财务、投资者及商业战略。而中国企业需要更多职业CEO的原因恰好相反——中国的经济和企业都处在快速成长期,对于CFO们来说,职业CEO需求与供给之间的巨大差距意味的正是巨大的上升空间。

阻碍

在市场成熟的美国,CFO成长为CEO已是显着趋势,对处于成长阶段的中国来说,从CFO到CEO是否也将渐成趋势?人力资源管理专业人士持谨慎乐观态度。

华信惠悦的咨询总监沈浩云认为,有CFO背景的CEO很可能会逐渐增多,但未来两、三年内也许还不会成为显而易见的趋势。另一家管理咨询公司翰威特的咨询顾问侯蓓莉表示赞同,她也不认为中国企业在这个问题上会如此迅速地跟随美国公司的脚步。她说,“中国的市场太复杂,情况与美国很不相同,很难预言(CFO到CEO)会成为趋势。”

阻碍中国CFO成长为CEO的因素不一而足,重要的之一是定位问题。“在很多企业里,CFO不是真正意义上的CFO,大部分充当的只是一个财务经理的角色。”南通美亚的张云源指出。

定位的问题直接导致CFO们可能缺少CEO的一个基本素质——战略眼光。侯蓓莉看法是,“中国的CFO更多时间花在做报表和内控上,而较少参与真正的决策, 因而在战略与市场经验方面显得不足,而外企那些‘海归’派CFO虽会借鉴美国公司的那一套做法,但对中国的游戏规则不够熟悉,尚处在学习过程之中。”提供高管人员搜寻和企业领导咨询服务的海德思哲公司合伙人杨景贤也认为,中国企业的CFO不仅对公司营运和战略的参与不够,作为CEO商业伙伴以及帮助其他部门达到目标的经验都有欠缺。

在目前的中国,销售等从事业务的高级经理成为CEO的机会更多。“因为CFO缺少与客户接触的经验,对客户和业务的把握能力比较有限。”侯蓓莉表示。不过,她也承认,目前中国的机遇非常多,“CFO之中更精于市场与客户的那些人很有可能成为CEO.”

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